雅丽氏何妙龄那打素医院五常法小组代表 

 

医院背景 

雅丽氏何妙龄那打素医院于1887年由前伦敦傅道会创立。百多年来，那打素医院在本港的医疗服务上，扮演着极为重要的角色。回溯当年本院是第一所采用西法医疗华人的医院。在七十年代初期，协助开办东区尤德夫人那打素医院，开拓医疗新里程。 

1997年，位于大埔的那打素新院落成启用，是一间设有640张病床，具现代化先进医疗设施的急症全科医院，为配合小区需要和医疗技发展，院内设有全港规模最大的「日间医院」，提供180个病位，可进行日间手术、透析治疗、特别检验和复康服务等。鉴于人口老代需求增加，本院设有合复康中心，集中和强代处理慢性和伤残疾病的复康治疗，以应病人所需。 

实施五常法的原因 

创业难，守业更难，在经济、文代与社会剧变的时代，我们一方面创业，另方面要持守「矜悯为怀，关顾全人」的信念，为市民提供高质素之医护服务，亦为员工提高工作素质(Quality of Work Life)及维持职业安全健康(Occupational Safety & Health) ，诚属不易。加以自开急症室服务后，工作日趋繁重，救命扶危，差错不得，故更需要力求进步，不断改善临床服务。于九九年初，我们引入「五常法」于实务管理，期望藉团队精神，彼此合作，共推良法，及早预防或解决问题，既可达维持医院环境安静舒适、整洁，应用物品能存放妥善，工序流程井井有条，亦可使同事各安其份，各司其职，减少重复，减少磨擦，减低医疗与工伤失误，达致增值管理，至终令员工及受顾者皆感满意。

推行过程胳策略：按步就班　知已知彼　量力而为 

成立推动工作小组，架构清晰，上推下效，共议目标
于九九年三月蒙医院行政总监之支持，中央护理剖议决，先自护理部按步推广五常法，继而扩至医院各部，并委任及邀请来自不同部门之同事，成立「五常法委员会」，负责统筹及推动『五常法』。经首次会议后，委员因应医院各病室之需要而设立三个工作小组：

1. 标记与储存查察小组，

2. 工作环境整洁小组及

3. 文件储存及管理小组，负责订定需要改善之目标与全年推动流程，并研究需要改善及整理之处。

设计系统培训，加强认识五常法
为求使同事能明白五常法，不以善小，事小而不为，凡事反求识己及提高参与性，我们举办了一系列之培训课程，先培训导师，再由导师在其部们施教导及推广。

推广活动，百花齐放
「五常法是好玩、有用、做得到」是我们的心愿。同事们彼此体谅工作辛劳，想寓教育及推广活动于娱乐中，希望虽在工作压力下，同事仍能有些欢乐时刻可轻轻松松，故由小组筹办了五常法嘉年华会－－拍卖个人拥有而未需用的物品、部门换物、摊位游戏、问答比赛，将五常法气氛推至高潮。各部们更将实践五常法后之成效，用墙报表达，互相分享，彼此激励，极具创意，同事满有成就感。

支持与跟进，共识难处
护理部、各部门经理及小组成员皆尽力协助各部门所订定实践活动及审核计划，现各临床部门皆已落实计划，且按其情况，实际设定评核表，使同事各知其职责，使物有其家，事事有序。

推行上遇到的果难及解决方法 

难处免不了，成功在尝试

⊙ 五常法其实并非深奥难行，而困难是人在多变动及繁重工作环境下，往往一时忘记依规从法而行，而主动性，合作性，自律性，通常是始自少年期之培养，所以若要成功，要持之有恒实践一段长时间，忌只试试便再放下无跟进。

⊙ 每人或每部门皆有其想法做法，实是在所难免，若要统一，要标准化，是有一定的困难，故施行时，要保留部门独性及有弹性地处理。

⊙ 在资源困缺时，转变易会引至有同事之紧张或抗拒，甚或误会医院或机构「为变而变，搅搅新意思」，使他们百上加斤，所以要量力而为，务求以轻松手法，循序渐进，纾缓顾虑，只要肯尝试，上级推动，下层能正面响应与参与，则目标可达，成功可望。 

推行成果：妙法五常，喜见其效 

在推广培训至实践，这一年来喜见成效，在病人及探访者的赞赏信中，常提及医院地方整洁，环境安静，管理有道；而同事们亦感受其好处，少积存不常用品，多些空间，标记清楚，取物快易，工作畅顺。同事之兴致传开，医院之采购供应部及厨房部也响应及相继实行五常法，互相切磋，在部门内成立质量管理改善小组，以五常法为骨干，将意念推广至每位员工，实践提高生产效益，培养良好工作安全文化，发挥团体队工精神，工作时得心应手，效绩裴然。厨房部更荣获由职业安全局举办的全港良好工作场所整理比赛之金奖。

本人在五常法之实践上学习良多，更感谢上司及各级同事们之明理、主动、合作、且天才横溢，创意活动良多，在此虽难一一提名而谢，谨借此文向他们致衷心谢意。

不能不提的是何博士之教导与鼓励及香港五常法协会之支持，令我们虽有困难，仍满有能耐继续努力。